在中國，星巴克似乎越來越不像“星巴克”了。

你能否想象，這家一向以全球風(fēng)格高度統(tǒng)一著稱的咖啡零售商，在中國門店外掛起了紅燈籠;它的餐點(diǎn)單中出現(xiàn)了芒果雞肉卷和蔬菜豆腐卷這樣符合本地人口味的選擇。

2010年3月，星巴克在中國推出的9款茶飲料中包含了三種中式茶：白牡丹茶、碧螺春綠茶和東方美人烏龍茶;在北京前門店里，它干脆連自己招牌中傳統(tǒng)的綠、白兩色都換成了中國式的金、黑兩色。

“更好地融入當(dāng)?shù)?，已?jīng)成為星巴克中國戰(zhàn)略中至關(guān)重要的一部分?！痹?010年博鰲亞洲論壇上，星巴克咖啡公司全球高級(jí)副總裁兼星巴克大中華區(qū)總裁王金龍對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》說。該公司開在上海世博園內(nèi)的三家門店更是極盡“中國”之能事—使用大量木制中國屏風(fēng)作為裝飾元素。

但這并不是一個(gè)本土化程度無限加深的簡單故事。2009年，星巴克在全球關(guān)閉了369家盈利不佳的直營門店，通過縮減供應(yīng)商數(shù)量和減少浪費(fèi)，節(jié)省了6億美元開支，走出巨虧陰影。2010財(cái)年第一季度財(cái)報(bào)顯示，其凈收入同比增長4%，達(dá)27億美元;門店銷售和門店客流量增長分別為4%和1%。因此，今年伊始，星巴克便預(yù)計(jì)在全球市場開設(shè)約200家新門店。正是在新一輪擴(kuò)張動(dòng)力下，星巴克開始深耕中國市場。星巴克首席執(zhí)行官霍華德·舒爾茨預(yù)計(jì)，中國勢必在不久的將來替代日本，成為星巴克在美國市場以外最大的海外市場。

目前，包括中國大陸的376家門店，整個(gè)大中華區(qū)現(xiàn)在有700多家星巴克?！拔覀兊挠?jì)劃是在3到5年中，讓大中華區(qū)的星巴克店數(shù)目變成4位數(shù)?！蓖踅瘕堈f。不過，對(duì)于在中國大陸耕耘了11年的星巴克來說，產(chǎn)品、服務(wù)和裝修風(fēng)格上的本土化已不足以形成更強(qiáng)勢的品牌滲透力。在這個(gè)對(duì)手環(huán)伺的復(fù)雜市場，公司需要對(duì)消費(fèi)者付出額外的體貼，才可能獲得更多收益。因此，星巴克急需凸顯它1980年代以來風(fēng)靡全球的核心競爭力：“熟客文化”。

你可以將中國菜單和茶生意看作這種文化的體現(xiàn)—關(guān)注顧客體驗(yàn)，力圖與顧客發(fā)生情感聯(lián)系的獨(dú)特經(jīng)營模式。入鄉(xiāng)隨俗固然必要，但星巴克真正需要的，是以自己的價(jià)值觀，與當(dāng)?shù)鼐用裥纬捎行Щ?dòng)。在重新發(fā)現(xiàn)城市這一主題下， 星巴克提供了一家公司如何通過與人們的精神互動(dòng)，來實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的案例。

為此，2010年初，星巴克在中國范圍內(nèi)開始推動(dòng)自己的“共愛地球”平臺(tái)，旨在關(guān)注咖啡種植者和環(huán)境，并倡導(dǎo)咖啡店組織所在地區(qū)的消費(fèi)者用志愿者等方式回饋社區(qū)。在外界看來，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響并未消除，在2009年第四財(cái)季，星巴克主營業(yè)務(wù)收入仍下滑3.7%，這種背景下，此舉會(huì)增加開支與成本，且和提高單店銷售關(guān)系不大。

其實(shí)，和所有生意人一樣，星巴克當(dāng)然希望提高單店銷售額并降低成本。但店長們的開源方法并非在四周寫字樓里上門推銷。在中國的許多城市里，他們挑中一些區(qū)域的店鋪與當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)保持聯(lián)系。在這些店里，星巴克的員工會(huì)尋找當(dāng)?shù)馗黝惿鐓^(qū)服務(wù)項(xiàng)目，把它們公布在自己的布告欄里。組織員工參與志愿者活動(dòng)，也鼓勵(lì)熟客們加入進(jìn)來。這些星巴克店所組織的活動(dòng)，從保護(hù)流浪動(dòng)物到給社區(qū)小學(xué)生講解咖啡知識(shí)，不一而足。通過“關(guān)愛地球”計(jì)劃，星巴克巧妙地將自己與現(xiàn)今世界越來越強(qiáng)烈的環(huán)保意識(shí)和志愿服務(wù)精神結(jié)合在一起，試圖拉近與顧客們的心理距離。

“隨著人們對(duì)公益事業(yè)越來越有興趣，那些與我們在活動(dòng)中發(fā)生接觸的人，都能更多地了解星巴克。”王金龍說：“這不但有助于增加和顧客的情感聯(lián)系，也能夠讓員工產(chǎn)生歸屬感。”

事實(shí)上，星巴克近30年的發(fā)展，是一部在顧客體驗(yàn)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任和控制成本之間尋找平衡點(diǎn)的歷史。在2007年前高速擴(kuò)張的10年里，星巴克的種種變革多少都在為迅速擴(kuò)張和降低成本服務(wù)：比如添置更自動(dòng)化的濃縮咖啡機(jī)、提前研磨并嚴(yán)密包裝好的咖啡豆(這與現(xiàn)在的麥當(dāng)勞咖啡如出一轍)、在店里放置數(shù)量有限的舒適軟椅座位和更少的地毯等等……這些舉措不可避免地會(huì)損傷顧客體驗(yàn)。因此，當(dāng)CEO霍華德·舒爾茨重回星巴克后，重視顧客體驗(yàn)的議題重占上風(fēng)。他大力削減成本，一是為了止損，二是借此將精力資源騰挪出來，在星巴克內(nèi)部和外部進(jìn)行“復(fù)興咖啡”的改革，恢復(fù)品牌活力。

如今，除了社區(qū)服務(wù)，“共愛地球”平臺(tái)的其它行動(dòng)同樣是在尋求短期利益和可持續(xù)發(fā)展之間的平衡，比如星巴克在云南采購“鳳舞祥云”咖啡。一般認(rèn)為，此舉意在節(jié)省成本，但實(shí)際上，在花費(fèi)近3年幫助經(jīng)銷商和當(dāng)?shù)乜Х确N植者改善種植、加工標(biāo)準(zhǔn)后，“鳳舞祥云”咖啡豆還要從云南被運(yùn)至美國烘焙后，再送回中國店面出售?！啊P舞祥云’的成本包括了跨國運(yùn)費(fèi)加上關(guān)稅，由于采購量并不大，并沒有形成規(guī)模效應(yīng)?！毙前涂丝Х群筒枞蚋呒?jí)副總裁Willard Hay解釋說：“因此，它不是外界想象中短期節(jié)省成本的選擇?！?在整個(gè)經(jīng)濟(jì)危機(jī)過程中，采購部門都沒有刻意降低咖啡豆的收購價(jià)格。

這是典型“星巴克”式長線經(jīng)營邏輯的體現(xiàn)。Hay和同事在采購咖啡時(shí)遵循的原則是：在全球?qū)ふ腋哔|(zhì)量的咖啡、圍繞其建立一個(gè)可持續(xù)發(fā)展的性價(jià)比適宜的采購鏈條、保證當(dāng)?shù)乜Х绒r(nóng)利益并且維護(hù)當(dāng)?shù)厣鷳B(tài)